El Dream Team estaba en casa
¿Qué tienen en común el CEO del Manchester United, el director deportivo del Al-Ittihad, la managing director para Asia-Pacífico de la Juventus, el responsable de business intelligence del Atlético de Madrid, el presidente de negocio del Inter Miami, el máximo responsable de Asia del Chelsea, el responsable deportivo de Kynisca, el director de innovación del grupo Baskonia-Alaves, el CEO del City Group, el director deportivo del Porto FC, la directora de marketing y comunicación de Vueling, el máximo responsable de activación de Dorna, el director general de negocio de la Juventus, la responsable de la relación con los broadcasters de la Premier League en Asia, la encargada de desarrollo de negocio en Korea del PSG, la directora de estrategia y business intelligence del Inter Miami, la directora de marketing del Al-Hilal, el director de marketing de Kosmos, la directora internacional de los Seattle Seahawks, el CEO de la Real Federación de Hockey, el responsable de estrategia del Girona FC, el CEO del Al-Hilal, el jefe de estadio e infraestructuras del Inter Miami CF, el vicepresidente comercial de una de las sedes de la copa del mundo de fútbol, el vicepresidente de marketing de Dazn, el CEO de BOS Nation FC o el director de estrategia del Manchester City, entre otros muchos otros perfiles que ocupan posiciones ejecutivas relevantes en el sector deportivo o que han emprendido sus propios negocios en la industria del deporte?
Pues que todos ellos han trabajado en el FC Barcelona en los últimos años, sienten el club como parte esencial de su vida profesional —y también personal—, y algunos siguen siendo socios y socias del club. Otro punto en común es que muchos de estos profesionales coinciden en que su etapa en el club fue la mejor y también una de las más difíciles de sus carreras. No es fácil lidiar con una capa política omnipresente en cualquier decisión, ni lo es entender que muchas de las decisiones estratégicas están en manos de aficionados votados por otros aficionados, que no necesariamente tienen por qué tener experiencia en gestionar marcas globales, productos líderes o grandes empresas. Saber gestionar el ecosistema del deporte –con agentes, jugadores, propietarios, instituciones, grupos de comunicación o política– no es una tarea fácil, especialmente cuando muchos de esos directivos nunca antes han negociado con un agente, ni saludado a una estrella de fútbol, ni leído un contrato de patrocinio, ni hablado con los ejecutivos del club. Y, aun así, se aferran a una visión idealizada del Barça, completamente desconectados de la realidad del deporte global.
Un ejecutivo que trabaja en el club sabe que cada cinco años, en el mejor de los casos, llegará una nueva junta directiva que querrá situar a personas de su confianza en los puestos ejecutivos. Esto difícilmente genera estabilidad ni visión a largo plazo. Algunos presidentes creen que el FC Barcelona puede dirigirse como una (mala) empresa familiar, ignorando que las (buenas) empresas familiares están bien gestionadas y cuentan con protocolos que regulan la sucesión accionarial, la profesionalización de la compañía y, entre otras cosas, impiden colocar a familiares o conocidos en cargos clave sin la experiencia ni las aptitudes necesarias. Es casi imposible retener talento cuando, desde el año 2000, el club ha tenido seis presidentes y diez directores generales. En el mismo periodo, el Real Madrid ha tenido solo tres presidentes (el actual lleva 21 años en el cargo) y un único director general desde 2006.
La Masia forma jugadores que históricamente han triunfado en el primer equipo. Y un buen número de ejecutivos que han pasado por el club han logrado éxitos en otras entidades deportivas. ¿Se imaginan una cantera de jugadores, otra de ejecutivos y otra de directivos? Quizás solo así el club pueda retener el talento y la memoria histórica necesaria para no repetir, una y otra vez, los mismos errores.